جزوه آموزشی: خویشتن‌شناسی مدیران
راهنمای جامع برای توسعه خودآگاهی و بهبود مهارت‌های مدیریتی
شروع یادگیری
ارائه‌دهنده دوره
دانیال سمیعی
استادیار گروه مدیریت دولتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین
آینده‌پژوه و پژوهشگر حوزه فناوری و علوم شناختی
تماس
ایمیل: danial.samiei@iau.ac.ir
تعریف خویشتن‌شناسی
خویشتن‌شناسی (خودشناسی یا خودآگاهی) به معنای شناخت عمیق مدیر از احساسات، نقاط قوت و ضعف، نیازها و انگیزه‌های درونی خود است.
اهمیت خویشتن‌شناسی در مدیریت
شایستگی اساسی
یکی از شایستگی‌های اساسی در رهبری و مدیریت اثربخش به‌شمار می‌رود
درک عمیق
مدیر خودآگاه می‌داند «چه احساسی دارد، چرا آن احساس را دارد و اثر آن بر تصمیم‌ها و رفتارهایش چیست»
صداقت و واقع‌بینی
کمک می‌کند که نسبت به خود و دیگران صادق بوده و واقع‌بینانه عمل کنند
هدف خویشتن‌شناسی مدیران
هدف خویشتن‌شناسی مدیران در مدیریت منابع انسانی آن است که مدیر با شناخت بهتر خویش، بتواند رفتارها، تصمیم‌ها و سبک رهبری خود را بهبود دهد.
«کسی که نتواند خود را اداره کند، چگونه می‌تواند دیگران را اداره نماید؟»
زیربنای مهارت‌های مدیریتی
این خودآگاهی زیربنای بسیاری از مهارت‌های مدیریتی است:
  • هوش هیجانی
  • خودکنترلی
  • اعتمادبه‌نفس
  • مدیریت زمان
  • ارتباطات مؤثر
گام نخست بهبود
به تعبیر دکتر وحید ناصحی‌فر در کتاب «163 فرمان در خویشتن‌شناسی مدیران»، خویشتن‌شناسی گام نخست بهبود و تغییر فردی است و بدون آن سایر برنامه‌های توسعه فردی عقیم می‌مانند.
تأثیر بر سلامت سازمان
اهمیت خویشتن‌شناسی مدیران در حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی ریشه در تأثیر گسترده آن بر عملکرد و سلامت سازمان دارد.
پژوهش‌ها نشان می‌دهد بین خودشناسی مدیران و سلامت اداری سازمان‌ها همبستگی مثبت وجود دارد.
فرهنگ سازمانی سالم
مدیرانی که از نقاط قوت و ضعف خود آگاهند و بازخوردهای صادقانه دریافت می‌کنند، فرهنگ سازمانی سالم‌تر و اعتماد بیشتری در کارکنان ایجاد می‌نمایند.
در واقع خودآگاهی مدیر پیش‌شرطی برای رهبری اصیل و اثربخش است.
رهبری اصیل
نویسندگان کتاب «رهبری اصیل» تأکید می‌کنند رهبران موفق کسانی هستند که:
01
استفاده از تجربیات
از تجربیات خود برای افزایش خودآگاهی‌شان بهره می‌گیرند
02
تمرکز بر رشد درونی
به‌جای تمرکز صرف بر شهرت و مقام، به خودکاوی و رشد درونی می‌پردازند
شجاعت مواجهه با حقیقت
این رهبران شجاعت مواجهه با حقیقت وجودی خود را دارند:
  • ضعف‌هایشان را انکار نمی‌کنند
  • مشتاق بازخورد (حتی انتقاد) از دیگران هستند
  • از شنیدن حقایق ناخوشایند نمی‌ترسند
انکار و عدم پذیرش واقعیت بزرگ‌ترین مانع خودشناسی مدیران است.
مثال واقعی از ایران
در یک مطالعه موردی در ادارات دولتی شهرستان ملکان، پژوهشگران مشاهده کردند:
بالاتر
سلامت اداری و مالی
مدیرانی که خودآگاهی بیشتری داشتند، واحدهای تحت مدیریت‌شان از سلامت اداری و مالی بالاتری برخوردار بود
بیشتر
اعتماد سازمانی
کارکنان این مدیران اعتماد سازمانی بیشتری ابراز کردند
کمتر
تخلفات
تخلفات کمتری گزارش شد
اثر ملموس بر سازمان
این مثال نشان می‌دهد خودشناسی مدیر صرفاً یک بحث نظری نیست، بلکه می‌تواند بر شفافیت، عدالت و انگیزش در سازمان اثر ملموس بگذارد.
خویشتن‌شناسی در تصمیم‌گیری
نقش خودآگاهی در تصمیم‌گیری مدیریتی
تصمیم‌گیری یکی از وظایف اساسی هر مدیر است و کیفیت آن سرنوشت سازمان را رقم می‌زند.
فراهم کردن بینش
خودآگاهی، با فراهم کردن بینش نسبت به سوگیری‌ها و هیجانات، به مدیر کمک می‌کند تصمیم‌های آگاهانه‌تر و بهتری اتخاذ کند.
برخلاف تصور رایج که تصمیم‌گیری مدیریتی را صرفاً منطقی می‌داند، علوم اعصاب نشان داده‌اند تصمیم‌های ما به‌شدت تحت تأثیر فرآیندهای ناخودآگاه و واکنش‌های احساسی مغز قرار دارند.
نقش هیجانات در تصمیم‌گیری
اسکن‌های مغزی نشان می‌دهد بخش‌هایی از مغز که مرتبط با هیجان هستند در تصمیم‌گیری‌های روزمره مدیران نقش مهمی ایفا می‌کنند.
بنابراین تصمیم‌گیری یک فرایند کاملاً عقلانی و خنثی نیست، بلکه آمیزه‌ای از منطق و احساس است.
میان‌برهای شناختی
علاوه بر هیجانات، ذهن انسان مملو از میان‌بُرهای شناختی است که طی فرگشت برای سرعت‌بخشیدن به تصمیم‌گیری شکل گرفته‌اند.
این میان‌برها که به آن‌ها سوگیری شناختی می‌گوییم، در محیط پیچیده کسب‌وکار امروز می‌توانند به دام‌های تصمیم‌گیری تبدیل شوند.
سوگیری تأیید
برای نمونه، سوگیری تأیید باعث می‌شود مدیران به‌طور ناخودآگاه فقط به اطلاعاتی توجه کنند که باور اولیه‌شان را تأیید می‌کند و نشانه‌های مخالف را نادیده بگیرند.
یک مدیر ممکن است عاشق یک ایده جدید باشد و فقط گزارش‌های حاکی از موفقیت آن را ببیند، در حالی‌که هشدارها را نشنیده بگیرد.
اثر لنگر
اثر لنگر: اولین عدد یا پیشنهادی که می‌شنویم مانند لنگر ذهن ما را ثابت نگه می‌دارد.
در مذاکره قیمت یا برآورد بودجه، عدد اولیه (هرچند غیرمنطقی) می‌تواند تمامی تخمین‌های بعدی را متأثر کند.
هزینه‌ی ازدست‌رفته
هزینه‌ی ازدست‌رفته (سوگیری بقا) مدیر را وادار می‌کند منابع بیشتری پشت پروژه شکست‌خورده بریزد چون تا الان زیاد سرمایه‌گذاری کرده‌ایم.
این دام‌های شناختی نشان می‌دهند که حتی مدیران باتجربه نیز در معرض تصمیم‌های غیرمنطقی هستند اگر نسبت به این تمایلات درونی خود آگاهی نداشته باشند.
مدیر خودآگاه در تصمیم‌گیری
مدیر خودآگاه در لحظات تصمیم‌گیری به ذهن خویش یک گام به عقب می‌رود. او افکار و احساسات خود را زیر نظر می‌گیرد و می‌پرسد:
«آیا دارم واقعیت را می‌بینم یا اسیر پیش‌داوری شده‌ام؟ آیا این اشتیاق ناگهانی منطق کسب‌وکار دارد یا زاییده هیجان است؟»
سیستم ۱ و سیستم ۲
روانشناسان شناختی این دو حالت فکر را «سیستم 1 و سیستم 2» نامیده‌اند:
سیستم ۱
  • سریع
  • شهودی
  • احساسی
سیستم ۲
  • کندتر
  • سنجیده
  • منطقی
ما به هر دو نیاز داریم اما باید آگاه باشیم که تحت فشار، سیستم شهودی (هیجانی) می‌تواند کنترل را به‌دست گیرد.
توصیه‌های رفتاری برای بهبود تصمیم‌گیری
1
شناخت سوگیری‌های رایج
مدیران فهرستی از مهم‌ترین سوگیری‌های شناختی تهیه کرده و پیش از تصمیم‌های کلیدی، خود را از این دام‌ها مصون بدارند
2
تأخیر انداختن تصمیم‌های هیجانی
اگر عصبانی، هیجان‌زده یا وحشت‌زده‌اید، تا جای ممکن تصمیم‌ را به آرام شدن شرایط موکول کنید
توصیه‌های رفتاری (ادامه)
1
جمع‌آوری داده و مشورت
احساس درونی و تجربه مهم‌اند اما هر جا امکان دارد تصمیم‌هایتان را با داده‌های عینی پشتیبان کنید
2
بازاندیشی و درس‌آموزی
تصمیم‌های گذشته خود را مرور کنید و مواردی را که اشتباه بوده‌اند، شناسایی نمایید
3
تقویت شهامت ابراز تردید
مدیران خودآگاه از اعتراف به ندانستن یا داشتن تردید ابایی ندارند
تمرین بحث و تأمل (تصمیم‌گیری)

سؤال ۱
یک تصمیم دشوار اخیر خود را به‌یاد آورید. آیا بعداً متوجه شدید که احساسی زودگذر یا یک پیش‌داوری ذهنی در آن تصمیم اثر زیادی داشته است؟

سؤال ۲
فهرستی از سه خطای تصمیم‌گیری گذشته خود تهیه کنید. برای هر کدام بنویسید که کدام Bias یا هیجان شاید در آن دخیل بوده.
خویشتن‌شناسی در برنامه‌ریزی
اهمیت خودآگاهی در برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی اثربخش نیازمند دید واقع‌بینانه و خودشناسی است. مدیران در هنگام برنامه‌ریزی باید توانایی‌ها و محدودیت‌های خود، تیم و سازمان‌شان را بشناسند.
آفت‌های برنامه‌ریزی
عدم خودآگاهی می‌تواند به برنامه‌هایی بینجامد که روی کاغذ عالی‌اند ولی در عمل شکست می‌خورند.
یکی از آفت‌های برنامه‌ریزی، خوش‌بینی کاذب و دست‌کم گرفتن پیچیدگی‌هاست.
بسیاری از مدیران تمایل دارند مدت زمان اجرای پروژه‌ها یا هزینه‌ها را کمتر از مقدار واقعی برآورد کنند.
خوش‌بینی افراطی
این خوش‌بینی افراطی ریشه در نفس انسانی دارد که از تصور موانع ناخوشایند گریزان است.
خودآگاهی یعنی مدیر بداند چنین تمایلی در او وجود دارد و آگاهانه بر آن غلبه کند.
یک مدیر خودآگاه هنگام برنامه‌ریزی از خود می‌پرسد: «آیا دارم بیش از حد خوش‌بینانه فکر می‌کنم؟»
انضباط شخصی و مدیریت زمان
برنامه‌ریزی مستلزم انضباط شخصی و مدیریت زمان است که آن‌هم با خودشناسی ارتباط دارد.
مدیری که از سبک کاری خود شناخت دارد می‌داند چگونه کارها را زمان‌بندی کند.
برای مثال، برخی افراد صبح‌ها خلاق‌ترند و عصرها کندتر؛ فرد خودآگاه این الگوهای عملکرد شخصی را می‌شناسد.
تفویض اختیار
همچنین، او می‌داند کدام وظایف را بهتر است تفویض کند چون اذعان دارد که در آن زمینه تواناترین فرد نیست.
عدم شناخت ظرفیت‌ها و محدودیت‌های خود باعث می‌شود مدیری همه کارها را خود بردارد یا برعکس، بی‌دلیل کارهای مهم را به دیگران بسپارد.
شناخت ارزش‌ها و اولویت‌ها
یکی دیگر از جنبه‌های مهم، شناخت ارزش‌ها و اولویت‌های فردی است.
خودآگاهی به مدیر تصویری شفاف از اهداف اصلی می‌دهد؛ لذا در برنامه‌ریزی بهتر می‌تواند فعالیت‌ها را بر اساس اولویت‌های راهبردی بچیند.
مدیران خودآگاه می‌دانند به کدام سمت در حرکت‌اند و برنامه زندگی و کارشان را حول همان جهت تنظیم می‌کنند.
توصیه‌های رفتاری برای بهبود برنامه‌ریزی
واقع‌بینی را تمرین کنید
به هنگام تدوین برنامه‌ها، بدبین‌ترین همکار خود را دعوت کنید تا نقایص برنامه را گوشزد کند
تعیین اولویت‌ها بر اساس ارزش‌ها
ابتدا مشخص کنید مهم‌ترین اهداف شما چیست و فعالیت‌ها را بر اساس آن اولویت‌ها وزن‌دهی کنید
توصیه‌های رفتاری (ادامه)
بازنگری و پرسشگری از برنامه‌ها
پس از تنظیم هر برنامه، دقایقی نقش یک منتقد را بازی کنید و از خود بپرسید چه چیزی ممکن است طبق برنامه پیش نرود
تقسیم کار بر مبنای خودشناسی
لیستی از وظایف یا پروژه‌هایی که در گذشته با موفقیت انجام داده‌اید تهیه کنید
زمان‌بندی مبتنی بر شناخت خود
الگوی انرژی و تمرکز خود را در طول روز و هفته بشناسید
تمرین بحث و تأمل (برنامه‌ریزی)

سؤال تأملی
نگاهی به برنامه کاری ماه گذشته خود بیندازید. چند درصد کارهای برنامه‌ریزی‌شده را واقعاً در زمان پیش‌بینی‌شده انجام دادید؟
آیا الگوی تأخیرها یا تغییرات غیرمنتظره را می‌توانید شناسایی کنید؟
خویشتن‌شناسی در خلاقیت و نوآوری
تأثیر خودآگاهی بر خلاقیت مدیران
خلاقیت در مدیریت یعنی یافتن راهکارهای نو برای مسائل و بهبود مستمر سازمان.
موانع خلاقیت در ذهن
بسیاری از موانع خلاقیت در ذهن خود ما ریشه دارند:
  • ترس از شکست
  • عادات ذهنی
  • پیش‌فرض‌های غلط
مدیری که نسبت به این موانع درونی خود آگاه باشد، می‌تواند آن‌ها را کنار بزند و ذهن خویش و تیمش را آزادتر کند.
ترس از شکست
ترس از شکست یا تمسخر یکی از قاتلان خلاقیت است.
مدیر خودآگاه این ترس را درون خود می‌شناسد و با آن مواجه می‌شود؛ او به خود و تیم اجازه می‌دهد ایده‌های جسورانه مطرح کنند، حتی اگر ناقص یا عجیب باشند.
خلاقیت گروهی
نکته دیگر اینکه خلاقیتِ مدیریتی معمولاً حاصل بینش‌های فردی به‌علاوه تعاملات گروهی است.
بخش قابل توجهی از نوآوری‌های بزرگ تاریخ، نتیجه کار تیمی و ترکیب هوش‌ها و ایده‌های افراد متعدد بوده است.
نقش مدیر در خلاقیت گروهی
مدیر خودآگاه ارزش هوش جمعی را می‌داند و Ego یا خودمحوری را کنار می‌گذارد تا ایده‌های بهتر از سوی دیگران شکل بگیرد.
او آگاه است که ممکن است تمایل طبیعی به سلطه بر بحث‌ها یا رد ایده‌های متفاوت داشته باشد، بنابراین عمداً قدمی عقب می‌نشیند.
هم‌افزایی گروهی
حاصل این رویکرد، هم‌افزایی گروهی است: افراد تیم ایده‌های خام خود را بدون ترس مطرح می‌کنند و با هم ترکیب و اصلاح می‌کنند تا به راه‌حل‌های ابتکاری برسند.
وظیفه مدیر ایجاد شرایط و مقدّماتی است که خلاقیت جمعی شکوفا شود.
شناخت سبک تفکر
خودآگاهی همچنین به مدیر کمک می‌کند سبک تفکر خود را بشناسد:
تحلیلی و منطقی
برخی افراد بیشتر تحلیلی و منطقی هستند
شهودی و آزاداندیش
برخی شهودی و آزاداندیش
خلاقیت نیاز به بهره‌گیری از هر دو حالت ذهن دارد.
توصیه‌های رفتاری برای تقویت خلاقیت
شناسایی موانع ذهنی خلاقیت
به درون خود بنگرید و ببینید چه باورهایی مانع خلاقیت شما می‌شوند
ایجاد محیط امن برای ایده‌پردازی
در تیم خود فرهنگی بنا کنید که ایده جدید مطرح کردن ارزش محسوب شود نه خطر
توصیه‌های رفتاری (ادامه)
تنوع‌بخشی به ورودی‌های فکری
خلاقیت زمانی جرقه می‌زند که چیزهای متفاوت به هم برخورد کنند
استفاده از تکنیک‌های خلاقیت
روش‌هایی مثل طوفان فکری، تداعی آزاد، نقشه ذهنی را یاد بگیرید
آمیختن تفکر واگرا و همگرا
فرآیند خلاقیت دو فاز دارد: تفکر واگرا و تفکر همگرا
تمرین تأمل (خلاقیت)

تمرین ذهن‌آگاهی خلاق
چشمان خود را ببندید و پنج دقیقه گذشته را مرور کنید. چه افکاری به ذهنتان آمد؟ آیا ایده‌ تازه‌ای جرقه زد ولی فوری آن را کنار زدید؟
آن ایده کنارزده‌شده را روی کاغذ بنویسید. به احتمال زیاد جایی درونش نکته مفیدی نهفته است.
خویشتن‌شناسی در ارتباطات
اهمیت خودآگاهی در مهارت‌های ارتباطی
مدیران بخش عمده‌ای از وقت خود را صرف ارتباط با کارکنان، همکاران، مراجعان و مدیران بالادست می‌کنند.
ارتباط فراتر از انتقال پیام
خودآگاهی یکی از ارکان اصلی ارتباطات مؤثر است، زیرا ارتباط صرفاً فنی از انتقال پیام نیست؛ سرشار از علایم غیرکلامی، هیجانات و بازخوردهای دوطرفه است که ریشه در درون ما دارند.
تأثیر احساسات بر ارتباط
مدیری را در نظر بگیرید که روز بدی را پشت سر گذاشته، عصبانی یا مضطرب است اما خودش متوجه شدت احساسش نیست؛ وقتی با کارکنان صحبت می‌کند، ممکن است صدایش ناخواسته تند شود.
نتیجه؟ طرف مقابل پیام را با تحریف دریافت می‌کند و شاید دلخور یا مضطرب شود.
مدیر خودآگاه در ارتباط
در مقابل، مدیر خودآگاه از احساسات لحظه‌ای خود و زبان بدنش آگاه است و تلاش می‌کند پیام را با لحنی ارسال کند که مقصود واقعی‌اش را برساند.
چنین مدیری اگر عصبانی باشد، پیش از جلسه زمانی برای آرام‌سازی خود می‌گذارد یا حتی احساسش را شفاف بیان می‌کند.
گوش دادن فعال و همدلی
مولفه مهم دیگر، گوش دادن فعال و همدلی است. خودآگاهی مدیر به او کمک می‌کند که در خلال گوش دادن به حرف‌های دیگران، ذهن خود را هم مشاهده کند.
مثلا اگر مدیری هنگام شنیدن انتقاد یک کارمند، احساس تدافعی یا توجیه‌گری به او دست می‌دهد، خودآگاه بودن سبب می‌شود این حس را تشخیص دهد.
هوش هیجانی
این همان چیزیست که هوش هیجانی می‌نامیم: خودآگاهی و خودمدیریتی هیجانات در کنار آگاهی اجتماعی (همدلی) به مدیر امکان می‌دهد روابط سازنده‌تری بنا کند.
چهار مؤلفه هوش هیجانی – خودآگاهی، خودمدیریتی، آگاهی اجتماعی و مدیریت رابطه – به هم مرتبط‌اند.
شناخت سبک ارتباطی
همچنین خودشناسی در ارتباطات یعنی آگاهی از سبک ارتباطی و تأثیر آن بر دیگران.
صریح و مستقیم
برخی مدیران صریح و مستقیم‌اند
محافظه‌کار و غیرمستقیم
برخی محافظه‌کار و غیرمستقیم
گرم و حمایتگر
بعضی گرم و حمایتگرند
خشک و رسمی
بعضی خشک و رسمی
پنجره جوهری
هیچ سبک مطلقاً برتر نیست اما هر کدام نقاط قوت و ضعف دارد و می‌تواند بسته به موقعیت تعدیل شود.
ابزارهایی مثل پنجره جوهری نشان می‌دهند که ما بخش‌هایی از خود را نمی‌شناسیم ولی دیگران متوجه می‌شوند؛ مثلا ممکن است مدیری خیال کند خیلی دوستانه رفتار می‌کند در حالی‌که کارکنان او را فردی سرد بدانند.
شهامت پذیرش بازخورد
از طریق دریافت بازخورد صادقانه (مثلاً نظرسنجی‌های ناشناس یا گفتگوی صمیمانه)، مدیر می‌تواند این فاصله ادراک را کشف کند و سبک ارتباطی خود را اصلاح نماید.
پذیرش چنین بازخوردی شهامت می‌خواهد که تنها در افراد خودآگاه پیدا می‌شود – کسی که به حد کافی اعتماد به نفس دارد که ضعف‌هایش را ببیند و برطرف کند.
توصیه‌های بهبود رفتارهای ارتباطی
گوش دادن فعال با ذهن آگاه
در مکالمات مهم، هر بار متوجه شدید حواستان پرت شده، به‌آرامی توجه را به سخنان طرف مقابل برگردانید
درخواست بازخورد درباره سبک ارتباطی
هرازچندگاه از همکاران نزدیک بپرسید "فکر می‌کنید من در ارتباطاتم چطور آدمی هستم؟"
توصیه‌های بهبود (ادامه)
توجه به زبان بدن و لحن
جلوی آینه تمرین کنید هنگام صحبت کردن چه حالت چهره یا ژستی دارید
مدیریت هیجانات حین ارتباط
قبل از شروع یک گفتگوی مهم، چک‌این احساسی انجام دهید
شفاف‌سازی نیت و احساس
گاهی بهترین راه مدیریت سوءتفاهم‌ها صادقانه نیت یا احساس واقعی خود را بیان کنید
تمرین تأمل (ارتباطات)

تمرین آینه
دفعه بعد که در محل کار گفتگویی تنش‌زا داشتید، بعد از اتمام گفتگو با خود صادقانه مرور کنید که چه احساسی داشتید و چگونه واکنش نشان دادید.
سپس تصور کنید چند روز بعد، فرد مقابل درباره همان مکالمه چه فکری می‌کند؟ آیا پیام شما را آنگونه که قصد داشتید دریافت کرده؟
خویشتن‌شناسی در کار گروهی و انگیزش
نقش خودشناسی در رهبری تیم و انگیزش کارکنان
یکی از عرصه‌هایی که خودآگاهی مدیر بیشترین ثمر را دارد، کار با تیم‌ها و انگیزش منابع انسانی است.
مدیر به عنوان الگو
در کار تیمی، مدیر به نوعی الگوی اعضاست. اگر او نسبت به رفتار خویش بصیرت نداشته باشد – مثلاً نداند که عادت دارد سخنان دیگران را قطع کند یا در تصمیمات تیمی نظر خودش را تحمیل کند – ممکن است ناخواسته روحیه همکاری را تضعیف کند.
مدیر خودآگاه در تیم
در مقابل، مدیر خودآگاه به‌محض ورود به جلسه تیم، می‌داند چه حال و هوایی دارد و مراقب است آن را مدیریت کند.
  • اگر دلخور یا عصبانی است، بی‌دلیل بر سر اعضا خشم نمی‌گیرد
  • اگر می‌بیند زیاد صحبت کرده، عقب می‌نشیند تا صدای دیگران را بشنود
  • تیم‌های تحت رهبری اینگونه مدیران احساس مشارکت و احترام بیشتری می‌کنند
نقش در تعارضات تیمی
خودشناسی به مدیر کمک می‌کند نقشش در تعارضات تیمی را نیز ببیند.
مثلا ممکن است اختلافی در تیم پیش بیاید و مدیر ابتدا همه تقصیر را به گردن یکی از اعضا بیندازد، ولی اگر اندکی درنگ کند ببیند شاید سبک مدیریت یا ارتباطات خودش هم در بروز مشکل سهم داشته است.
این پذیرش مسئولیت، جو تیم را سالم‌تر می‌کند.
نظریه‌های انگیزش
در زمینه انگیزش کارکنان نیز خودآگاهی مدیر نقش مهمی دارد. نظریه‌های کلاسیک رفتار سازمانی تأکید می‌کنند نگرش مدیر نسبت به کارکنان، انتظاراتش را شکل می‌دهد و این انتظارات می‌تواند خودمتحقق‌گر شوند.
نظریه X
اغلب کارکنان تنبل و غیرمسئول‌اند
رفتار سرد و کنترل‌گرانه
نظریه Y
کارکنان توانمند و قابل اعتماد هستند
تفویض اختیار و تشویق
شناخت انگیزه‌های متنوع
همچنین، یک مدیر خودآگاه به نیازها و انگیزه‌های متنوع کارکنان توجه نشان می‌دهد.
ممکن است مدیری جاه‌طلب باشد و پول و مقام برای خودش بزرگ‌ترین مشوق‌ها باشد؛ چنین فردی اگر به این ویژگی خویش آگاه نباشد، شاید گمان کند همه افراد مانند او فقط به پول و ترفیع اهمیت می‌دهند.
عوامل درونی انگیزش
در حالی‌که تئوری‌های جدید انگیزش نشان می‌دهند عوامل درونی نقش بزرگی در انگیزش دارند:
حس پیشرفت
احساس رشد و توسعه مهارت‌ها
استقلال در کار
داشتن اختیار و آزادی عمل
احساس مفید بودن
درک معنا و هدف در کار
توصیه‌های رفتاری در کار تیمی و انگیزش
بازنگری باورهای مدیریتی
از خود بپرسید «صادقانه نظرم درباره کارکنان چیست؟ آیا عمیقاً معتقدم اغلب افراد از کار گریزان‌اند؟»
الگوبرداری آگاهانه
مدیر به عنوان رهبر تیم باید الگوی رفتاری مثبتی ارائه دهد
توزیع نقش‌ها بر اساس خودآگاهی
در تیم، اعضا شخصیت‌ها و سبک‌های متفاوتی دارند
توصیه‌های رفتاری (ادامه)
تشویق و بازخورد فردی
انگیزش کارکنان زمانی بیشترین اثر را دارد که متناسب با فرد باشد
حل تعارضات با خودآگاهی
در کشمکش‌های تیمی، ابتدا نقش خود را ارزیابی کنید
تمرین (تیمی و انگیزشی)

سؤال برای مدیران
سه نفری را که نزدیک‌ترین تعامل کاری را با آن‌ها دارید در نظر بگیرید. برای هر کدام بنویسید چه چیزی بیش از همه به نظر شما او را برمی‌انگیزد؟
اکنون فکر کنید آخرین بار که خواستید هر یک را تشویق کنید، آیا این انگیزه‌ها را لحاظ کردید؟
معارف اسلامی و خویشتن‌شناسی مدیران
جایگاه ویژه خودشناسی در فرهنگ اسلامی
در فرهنگ اسلامی، خودشناسی جایگاهی ویژه و مقدس دارد و از ارکان تهذیب نفس و رهبری عادلانه به‌شمار می‌رود.
حدیث پیامبر (ص)
«آن کس که خود را رهبر مردم سازد، باید پیش از آموزش دیگران به تعلیم نفس خود بپردازد»
- پیامبر اسلام (ص)
این بیان گواه اهمیت خودسازی و خودآگاهی برای هر رهبر و مدیر است.
آیه قرآن کریم
از منظر قرآن و احادیث، انسان امانت‌دار پروردگار در روی زمین است و باید ابتدا نفس خود را تزکیه کند تا شایسته این امانت باشد.
«خداوند سرنوشت هیچ قومی را تغییر نمی‌دهد، مگر آنکه آن‌ها آنچه را در نفس‌هایشان است تغییر دهند»
- سوره رعد آیه 11
فرمایش امام علی (ع)
امیرالمؤمنین امام علی علیه‌السلام نیز می‌فرماید:
«مَن نصب نفسه امامًا للناس فلیبدأ بتعلیم نفسه قبل تعلیم غیره»
هر که خود را پیشوای مردم قرار دهد، باید پیش از آموزش دیگران، به آموزش خویش بپردازد
همچنین آن حضرت غفلت از خویش را بزرگترین جهل‌ها می‌شمارد.
محاسبه نفس
در معارف اسلامی، محاسبه نفس (خود حساب‌رسی) توصیه شده است. روایت معروف از حضرت عمر بن خطاب:
«حاسِبوا أنفُسَکم قبل أن تُحاسَبوا»
پیش از آنکه در قیامت به حساب شما برسند، خود به حساب خویش برسید
یک مدیر مسلمان می‌تواند این اصل را به کار گیرد و هر روز یا هر هفته عملکرد خود را صادقانه ارزیابی کند.
تواضع و فروتنی
جنبه دیگری، تواضع و فروتنی در مدیریت از دیدگاه اسلام است که حاصل خودشناسی است.
کسی که خود را شناخت، می‌داند ضعف‌ها و اشتباهاتی دارد؛ این فهم، او را فروتن می‌کند و از تکبر که آفت مدیریت است دور می‌سازد.
«هر کس به اندازه ذره‌ای تکبر در دل داشته باشد، به بهشت وارد نمی‌شود»
- پیامبر اکرم (ص)
نامه به مالک اشتر
امام علی (ع) در نامه مشهور خود به مالک‌اشتر (فرماندار منصوب مصر) توصیه می‌کند که حاکم نباید غرور جایگاه او را فرابگیرد و از مردم فاصله بگیرد؛ بلکه باید مانند یکی از مردم زندگی کند و اشتباهات خود را بپذیرد.
این توصیه‌ها مستقیم به اهمیت خودشناسی و کنترل نفس مدیران اشاره دارد.
حدیث «مَن عَرَفَ نَفسَهُ»
همچنین، در منابع اسلامی آمده است:
«مَن عَرَفَ نَفسَهُ فَقَد عَرَفَ رَبَّهُ»
هر کس خود را بشناسد به یقین پروردگارش را خواهد شناخت
برای یک مدیر مسلمان، این می‌تواند به این معنا باشد که خودشناسی تنها برای بهبود عملکرد دنیوی نیست، بلکه یک سیر و سلوک معنوی است که او را به خداوند نزدیک‌تر می‌کند.
نتیجه‌گیری و جمع‌بندی
خویشتن‌شناسی: ستون فقرات شایستگی‌های مدیریتی
خویشتن‌شناسی مدیران را می‌توان همچون ستون فقرات شایستگی‌های مدیریتی در نظر گرفت. از تصمیم‌گیری‌های کلان تا برخورد روزمره با کارکنان، همه تحت تأثیر سطح خودآگاهی مدیر قرار دارد.
تصمیم‌گیری خردمندانه
مصون از خطاهای شناختی و هیجانی
برنامه‌ریزی واقع‌بینانه
منطبق بر توان واقعی
خلاقیت و نوآوری
با برداشتن موانع ذهنی
ارتباطات مؤثر
بهبود همدلی و شفافیت
رهبری تیم
انگیزش و توجه به نیازهای درونی
تزکیه نفس
عدالت‌پیشگی و فروتنی
خویشتن‌شناسی سفری مداوم و بی‌انتهاست. خبر خوش این است که قابل یادگیری و توسعه است. امیدواریم آموزه‌های این دوره به مثابه چراغی فرا راه شما در مسیر خویشتن‌شناسی و بهبود مستمر قرار گیرد.
موفق باشید و مسیر خودشناسی‌تان پرره‌آورد باد.